大家好，今天来为大家解答连锁便利店加盟这个问题的一些问题点，包括也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
为了探究日本7-11为什么能成为日本第一大便利店品牌，并且能通过卓越的经营反向收购母公司，前几天我在日本考察商业时，专门去了日本7-11总部和日本的便利店进行实地研究。
这期我就给大家系统的讲解一下7-11增长的秘密。以及它在过去50年的发展中，都遇到了哪些关键转折点，企业又做了哪些应对策略，才成为了今天的7-11。
一
日本7-11的崛起大致可以分为三个阶段：
第一阶段：引进美国7-11便利店模式。
其实7-11不是一家日本公司，它曾是一个地道的美国品牌，1927年，美国德克萨斯州有一个卖冰块业务的企业叫美国南方公司，它发现，美国的超市步入大型化和郊外化，给购物者日常购物带来了诸多不便，这让它看到了商机，于是他在原本只售卖冰块的店铺中加入了面包、鸡蛋、牛奶等日常必需品，便利店形态也由此萌芽。为了满足更多消费者即时便利的需求，他将营业时间改为早上7点至晚上11点，并取名7-11。
到了1940年代二战结束，美国进入高速发展期，城镇化崛起，便捷快速购物的需求开始增长。在这一背景下美国7-11迎来高速发展，到了1971年，7-11就开到了4000多家，遍布加拿大、墨西哥等与美国相邻的国家。
虽然7-11便利店生于美国，但真正将7-11发扬光大的却是日本。
1970年，日本进入高速发展期，城镇化崛起，时任伊藤洋华堂公司董事的铃木敏文去美国考察发达国家零售的业态。偶然看到7-11便利店，这家既有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活用品的全新业态，一下子颠覆了自己的传统认知。
他就想如果将7-11便利店引进日本，说不定能改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。
1973年，伊藤洋华堂与美国7-11签订协议成立合资公司，铃木敏文担任CEO。在日本成立了首家7-11连锁加盟店，便利店模式至此正式传入日本。
二
第二阶段：将美国7-11进行本土化改造，开创日式便利店的蓝本。
7-11刚引进日本时，很快就面临水土不服的问题。
比如：美国土地广袤，人群居住相对分散，社区与社区间隔远，一般一个社区，一两个门店就能实现便利性。其次美国的供应链体系发展相对成熟，即使店与店之间，间隔比较远，也能够支撑门店的及时上新，保证门店盈利。
但日本人群居住非常集中，门店间隔太远就失去了7-11的便利性。而且门店太分散，也很难形成规模效应。
其次美国人和日本的饮食习惯也不同，美国人喜欢吃热狗、披萨，上班途中路过美国7-11，随手就能买，非常便捷，但在日本大家更喜欢吃饭团、便当，热狗、披萨大家不怎么消费，并没有给上班群体带来便利性。
为了解决便利性，铃木敏文开始对日本7-11便利店从产品结构、门店、物流、存货管理等5个方面进行本土化改造：
1. 打造日本式的产品结构
1970年左右的日本，其经济正处于高速成长期，日本人的劳动时间和生活时间变得多样化、深夜化，在这背景之下，铃木敏文开始重新打造7-11的产品结构，导入饭团、便当等日式产品，让7-11成为广受日本上班族青睐的便利店。
2. 密集选址，提高便利性，打造规模效应
7-11引入日本初期品牌知名度、门店规模都相对有限，为了尽快完成消费者教育、提升对上游供应商的议价能力，铃木敏文提出“在同一个区域选择密集开店的策略，既能让顾客感受到7-11的便利性，又能实现单店盈利及规模扩张，有效降低营销、物流成本，提高店铺员工利用率及品牌认知度。”
3. 开创小额/共同配送的物流体系，提升产品上新速度，增加购物便利性
早期日本零售业以百货商场、超市大卖场为主，一般采用单店大规模采购前置、销售后置的形式，这种形式产品更新慢，库存压力大，不适用于单店面积小的便利店。于是7-11开创了以“小额配送”“共同配送”为特征的新型物流体系，极大提升了产品更新速度，增加顾客购物的便利性。
小额配送，就是减少每家店的单次采购量，增加采购次数，既能快速地响应门店订单需求，增加购买的便利性，又提高了物流的灵活性和效率。
“共同配送”指将不同品牌的同类商品在同一货车运输，减少每日到店货车数量，降低运输成本，提升门店上新效率。
4. 增加公用事业费代缴，提升便利性
1987 年，随着日本夜间生活以及女性加入劳动力队伍的数量增加，很多人没有时间去缴纳水电费，于是日本7-11首创了代收水电煤等公用事业费的服务，增加用户的便利性。
5. 店内增加ATM设备，提升便利性
1990年，日本7-11关注到顾客反馈传统银行经营时间有限、周末手续费高昂，于是在门店中广泛铺设ATM设备，增加用户的便利性。前来取款的客户大多都会在店内消费，有效提振了销售表现。
至此，铃木敏文用近30年的时间，通过对7-11进行五大改造，探索出一站式满足消费者从购物到日常生活的“便利”需求，开创了日式便利店的模式。1990年，日本7-11门店达到19000家。成为日本零售业的重要支柱；并于1991年反向收购母公司美国7-11，日式便利店模式开始反向输出至美国市场。
三
第三阶段：顺应日本老龄化、双职工家庭增加的红利，从早期的“便利超市”向市场空间更大的“餐饮市场”转型。
1990年，日本经济在泡沫破灭后转向低速增长，大众消费低迷，再加上折扣渠道的兴起，整个便利店行业增长放缓，铃木敏文意识到，只靠提供便利性的服务，没有差异化的产品支撑，便利店在这种背景下将无法胜出。
铃木敏文开始重新思考7-11未来的发展路径，他通过研究发现，日本老龄化突破20%，双职工家庭超过70%，消费者在家做饭的能力退化，而日本又是一个人工成本高的国家，外边餐厅的食物相对贵。而同样的产品，7-11通过规模化、工业化可以做到餐厅价格的一半，比如同一样一碗面，去餐厅可能要50元，但在7-11，花20块钱就能买到。
于是铃木敏文决定调整7-11的企业经营方向，聚焦以餐食为主+更便利服务的战略，向市场空间更大的“餐饮市场”转型。之后7-11一路高歌猛进，在全球范围内拥有8.5万家门店，年营收1000亿美元，成为亚洲第二大零售集团。
那么7-11如何围绕“以餐食为主+更便利服务”的战略，把它做到极致的？
围绕“以餐食为主”的战略，7-11做了以下4点：
1. 改变产品结构，导入70%快餐产品
7-11大力扩展餐食商品的品类，陆续推出刺身、半成品净菜等品类，抢占餐饮的市场，目前7-11在全球有近3000个食品种类。销售占比近7成，相当于每销售10件商品，其中7件都是快餐食品。
2. 推出自营产品，强化“食品”类目的竞争力
为获取较高的毛利与稳定的供应，7-11不断开发自有商品，为消费者提供多元的就餐和烹饪选择。自营产品推出当年，销售额就达到约800亿日元。目前7-11自营商品占比52%，年更替率50%。7-11创造出新型的简餐形式，抢占了餐饮市场的份额。在日本，7-11便利店餐食销售对餐饮市场的渗透率达到6%，并呈向上趋势。
3. 自建设计团队，保持产品竞争力
7-11内部组建了一个150人的商品研发团队，每天专门找那些已经被竞争对手经营成功的高频爆品模仿，然后以低于竞品的价格出售，吸引顾客光临。他们还有另一个工作，就是每日复盘产品销售数据，根据数据做口味的翻新，吸引熟客复购。
4. 从便利零售商转型“垂直一体化”的“零售制造”企业
为获取较高的毛利与稳定的供应，7-11开始向上游延伸，从产品设计、原料、生产、物流到销售全程控制。目前7-11在上游整合了175个合作生产商，他们只为7-11制造食品。目前自有商品占比52%，而且每年对50%以上的商品进行更新，这一改变让7-11从单维动物变为多维动物，“高维打低维，多维打单维”，让7-11在竞争中得以保持长期的优势地位。
四
围绕“更便捷”的战略，7-11做了以下5点：
2. 打造千店千面的门店
7-11很早就通过人工智能，打造自己的数据系统，并利用数据最大程度洞察各门店周边人群的需求，实现千店千面。
比如商务酒店附近的门店，店内的产品结构就围绕商务人群来设计，店里就以出差常用的便携式牙膏等生活用品为主。考虑到出差的人来不及吃晚饭，再搭配一些饮料、饭团、罐头等充饥的食物。
如果是公司附近的店，店内的产品就会根据上班人群的需求来设计，上班的人比较多，吃饭时间少，能即食的早餐、午餐和面巾纸就变得很重要。
如果店在小区附近，有一些保质期比较长的蔬菜、调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。
如果附近高龄的人比较多，且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点，因为老年人吃得少。同时老年人行动不方便，甚至要送货上门等等。
2. 开发“nanaco”电子货币
2007年7-11利用规模经济优势，在业内首创了nanaco电子货币，作为支付手段，让消费者购物更便捷。
3. 推出移动式贩卖柜
随着少子化、人口老龄化、人口减少等社会状况的变化，购物不便的地区越来越多。2011年，7-11推出移动销售服务，将饭团、盒饭、面包、饮料等装载到轻型卡车上，并在交通稀少的地区销售。
4. 推出7-11自动售卖机
在日本有很多工作场合和学校，附近没有买午餐的地方，也没有便利店。他们又没有足够的休息时间去吃饭，于是2017年，7-11推出自动售货机，提供多种7-11原创产品。
5. 推出30分钟送餐
为了适应消费者对便捷餐饮的需求，7-11推出了Seven Meal等餐饮外送服务，为顾客提供送餐上门的便利。
总结
回顾7-11的成长史，这里面藏着不少企业“生意经”！在面对诸多不确定性的时代背景下，7-11所展现出的对于未来趋势的精准预判能力，以及环环相扣、系统性思索应对变化之策略，并精准锁定发力点的一系列举措，对于中国企业而言，具有极为重要的借鉴意义。
本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超
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本土便利店走到岔路口：市场布局、运营模式多维度调整求生
21世纪经济报道记者 唐唯珂 广州报道
广东天福、浙江十足、山西唐久……过去几年，很多消费者明显感觉到家门口标准化的本土便利店变多了。
凭借对中国市场的深刻理解和本地化的优势，以美宜佳、天福为代表的本土便利店在加速扩张。以美宜佳为例，公开资料显示，2017年5月美宜佳在全国范围内开店总数突破1万家，再到2024年4月，美宜佳便利店全国门店已增至35000家。平均每月新增近300家门店，这个速度可谓之快。
与此同时，不少本土便利店的加盟商反映，“一边开店，一边关店”正在成为行业里的常态。“2022年行业内还在高调地争夺下沉市场。但2023年大家的动作都比较低调，一方面，是业绩不佳，大家没办法高调；另一方面，是经营者更多关注的是如何降本增效，节省开支。到了2024年怎么活下去成为每个经营者的必修课。”广东一家连锁便利店加盟商王先生（化名）向记者表示。
零售专家、上海尚益咨询创始人胡春才向21世纪经济报道记者表示，便利店主要是提供一些临时性的，立刻就能获得的服务。未来本土便利店要想扛住一系列的竞争，需要从品质层面，从商品的差异化和独特性做进一步的开发。门店一定要给顾客一个前来购物的理由，如果仅仅只是做搬运工，肯定就会丧失希望。
拼下沉市场
1992年7-ELEVEn率先进入中国市场，一口气在深圳开出5家门店。由此开启了中国便利店的现代化进程。受外资便利店的启发，中国本土便利店品牌也开始生根发芽，逐步走进中国的千家万户。
作为一种小型零售业态，便利店主要是在时间和空间上为消费者提供便利。高度的城市化带来人口的密集居住，提供充足的商业地产，而中高收入群体对便利的需求程度很高。
依照国际经验，人均GDP达到5000美元时，是便利店的快速成长期；人均GDP达到1万美元时，则进入行业激烈竞争期。据国家统计局数据，2019年，中国GDP总量990865亿元，人均GDP为70892元，按年平均汇率折算达到了10276美元。
为了更好适应我国城市化进程和经济社会发展水平，越来越多本土便利店的涌现是一种趋势。
本土便利店企业经过几十年的发展，大致可以分为三类：一种是模仿罗森、全家的便利店，比如便利蜂、喜士多。这类便利店，主要分布于一二线城市，业态丰富，不仅有鲜食和现制饮品，还有报刊杂志，还会提供一定的便民服务，商品价格也同样相对比较贵。
第二种是以中石化易捷和中石油昆仑好客为代表的石油系便利店。这类便利店的主要特点是利用加油站的地理优势，销售食品、饮料、日用品等即时需求商品，并提供汽车相关用品及服务。借助加油站的网络优势，这类便利店实现了全国范围内的覆盖，其成功路径难以复制。
第三种是以美宜佳、红旗连锁等为代表的区域性本土连锁品牌。这种便利店有的商品非常丰富，更像小超市，有的则是类似于小卖部。它们往往以某个省会城市为核心，集中布局省内三四线城市，呈现出很强的地域性特征。
这种非石油系本土连锁品牌中，南方城市便利店数量明显多于北方城市。2024年中国城市便利店发展指数显示，便利店发展指数名列前五的城市均为南方城市。
胡春才告诉21世纪经济报道记者：“便利店成功的关键还是在于营业时间长。在北方，一到了冬天大家就不出门了。我观察到例如在东北，这个阶段要持续几个月，不仅是晚上，连白天出门的人都很少。在这种情况下，便利店要长时间营业，否则要平衡成本的压力就比较大。并且有些北方地区地广人稀，一个便利店可以覆盖的地理范围的客群其实是有限的，也就意味着在北方，500米到一公里店铺覆盖的这个客群就不足以支撑一家便利店的运营，但同样半径内，在南方城市则可以支撑两、三家便利店的运营。”
南方虽然孕育出更多本土便利店企业，但各大品牌都是围绕特定区域做扩张。比如天福主要在广东地区、红旗连锁主要在四川地区、见福主要在福建地区……导致这一现象的主要原因之一是供应链问题。便利店企业通过在某一区域内集中开店，形成密集的门店网络，从而充分发挥规模效应和供应链优势，而跨区域扩张需要重建当地的供应链体系，这份成本是很高昂的。
过去几年行业发展迅速，不少便利店企业都在跨城市、甚至跨省布局。比如美宜佳在努力走出广东。官网显示，2019年美宜佳全国有效门店超19000家，广东超14000家，布局15个省市。天福、便利蜂等企业也加速扩张，纷纷在2020-2021年提出“万店计划”。
与此同时，一二线城市容量见顶，便利店企业又加速深入到下沉市场。太原唐久、武汉Today……这些区域性连锁便利店都在深耕核心城市周边的低线城市、甚至县域市场。
“国内本土便利店要布局下沉市场是有很大空间的，现在的发展趋势是在县城一类的县域市场，实际的消费需求也在升级，消费偏好度也在向一、二线城市在靠拢。”胡春才说道。
在压力中进化
从2022年开始，本土便利店企业好像都喊不动“万店”了。
许多企业开始调整或取消了“万店”目标，转而采取更为谨慎的扩张策略。例如，便利蜂的“高速扩张模式”被“冬眠计划”取代，部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而最大程度减少损失。
此前即有业内人士向21世纪经济报道记者表示，“不只便利蜂，业内大家日子都不是很好过，行业内一边是美宜佳等品牌持续进军下沉市场，一边是像便利蜂、京喜便利店等品牌的大幅收缩。”
业绩相对稳定的本土便利店企业，也在面临着激烈的竞争。比如，本土便利店红旗连锁已经牢牢把握住成都这一成熟市场，但仍面临着罗森等外资品牌的冲击。
红旗连锁能被罗森分走一部分市场的原因在于红旗便利店以往的经营模式，还是主要集中在普通的夫妻店运营模式，但在便利店的新领域，如生鲜、即食板块的布局还是不够的。
胡春才向21世纪经济报道记者表示，“现在类似罗森的企业也在抢占西南市场，其在烘焙面包系列以及盒饭餐饮与即食食品这一块具有很强的行业竞争力。这一点不仅是罗森，类似7-ELEVEn、全家都具备独特的竞争优势。这也是目前国内本土便利店和外资便利店竞争，缺失的一个板块。”
除了在线下场景发力，通过即食品、生鲜等业务给消费者一个到店的理由，也有不少便利店企业着力发展线上业务。凭借过去几年在区域内的深耕，许多本土便利店在当地的开店密度高，进而配送效率高，通常能在下单后的30分钟至1小时内将商品送至消费者手中。这种线上即时零售的模式正在成为本土便利店发展的新方向。
天福便利店是国内门店数排名第四的便利店企业，其很早就开通了即时零售模式，并尝到了甜头。这激励天福便利店于2023年6月在东莞开出首家外卖仓，开业当日交易额近5万元。
外卖仓模式主要通过线上平台进行销售，以满足消费者的即时需求。
此前即有相关企业负责人公开表示：“从外卖仓开的销售数据上来看，目前外卖仓经营没有遇到太大的问题。外卖仓有两个明显优势：一是与其他品牌的便利店相比，外卖仓的价格更实惠；二是外卖仓内SKU更多，顾客可选择范围变大，客单均价也会比便利店的线上客单价稍高一些。”
这种模式得到了相关部门的重视。在2024年4月商务部发布的《关于实施数字消费提升行动的通知》（以下简称《通知》）中提到，“支持即时电商平台企业联动社区、商圈等实施精细化运营，建设有效满足居民多样化需求、线上线下融合的一刻钟便民生活圈，构筑数字生活服务生态”。
另外，《通知》还明确提出，鼓励“基于前置仓的前店后仓、便利店前置仓与无人前置仓等多种即时零售业态的发展”。这代表着中央对新模式的认可。
但值得注意的是，这种模式还在不断发展中，也有专家认为，目前便利店的线上业务在扣除网上平台收的服务费和配送费的成本之后，其实实际剩余的净毛率并不多。
未来，随着新型商业模式基础设施和城市配送服务网络的快速完善，即食品与即时零售或将为本土便利店的进化升级带来新的机遇。
（实习生孙伟对本文亦有贡献）
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加盟便利店是好生意吗？
图片来源@视觉中国
文丨智商税研究中心
北京人的夜晚，是加班结束打不到车的西二旗，是夜店蹦迪数不清人的三里屯，也是公司楼下灯光温和煦暖的便利店。
春夏秋冬四季更迭，“从前那个少年”会秃头长胖或变强，触手可及的罗森和7-11却往往保持如初模样。在许多人眼里，小而美的连锁便利店像一个永无乡（彼得潘中的梦幻岛），人情味、烟火气和暖洋洋等关键词不断涌入，提到它们时唇齿留香。
总是免不了加班的大厂员工赵沫（化名）说：“下班回去的路上只有风没有人，远远望到7-11的灯，就有种到家的安稳感。”
（知乎用户回复截图）
心怀诗与远方、不甘碌碌一生的都市白领，不少人有着开个小店自给自足的理想，这个小店或许是咖啡馆，或许是红尘客栈，也或许是日剧韩剧里经常发生雨夜浪漫故事的连锁便利店。创业实非易事，在这些选择中，加盟连锁便利店或许是看起来最简单的一个，但事实真的如此吗？
智商税研究中心在进行长达一个月走访后得出结论，加盟便利店，只是换了形状的“为人打工”。
“我建议还是别惦记便利店这一行，”海淀区一家7-11的员工告诉智商税研究中心，“一是太累，二是根本也没啥盈利。赚钱的都是直营店，等直营店不赚钱了，才会转出去让大家加盟。”
参照7-11官网披露的加盟模式，A型为投资管理型，要求两位加盟者全职参与，并筹备80万元左右的启动资金。启动资金中名目清晰的包括10万加盟费，1.1万培训费，2.1万开店准备费，20万保证金——保证金虽然未来会归还，但在加盟过程中一旦违反711的规定就会有相应的扣款。
（7-11加盟模式）
除此之外，知乎网友“天方燕谈-李燕”介绍，7-11在装修时必须使用总部指定的装修团队，一二线城市预计花费15万元。尽管设备由公司提供，但自付的房租也是不小的负担，以五十平营业面积、1.2万/月计算，押一付三得准备5万元左右，再加上连带保证人资产30万的背书，一个小小的便利店实际耗资几近百万。
（加盟便利店事实支出）
便利店行业的一位资深从业者张磊（化名）表示，便利店受到选址与客流量的影响，如果选址不好，销售额较低，那可能不仅赚不到钱，还要亏钱。
张磊说：“便利店的利润分配模式通常都由品牌总部制定，总部有绝对话语权，广大加盟主只能服从既定的利益分配制度，不少以加盟为主的品牌便利店，总部要收走一半以上的利润。”
仍然以7-11为例，它的D型加盟被称作委托管理型，选择这种方式的加盟主需要找到一个伙伴共同亲自参与日常经营，前期货款和日常运营产生的费用由总部承担，加盟人以分成方式获利。
张磊向智商税研究中心介绍，7-11在北京的委托加盟店中，毛利4万元以下的门店，总部提成52%，毛利在4万至10万元的部分提成68%；毛利超过10万不足22万元的部分提成78%。加盟主需要承担的部分包括房租、水电费、及人工费用，“林林总总算下来，最后能赚钱的人确实不多，想赚大钱就更是不可能。总部的高提成，让很多加盟主最后都感觉像是拿着自己的资金去给品牌打工。”
前期投入高、加盟条件苛刻的问题不止存在于7-11。
业内人士江天（化名）为智商税研究中心列出了加盟全家便利店的回报公式，“毛利润率25%，总部抽走62%，还得减去人员费用、和总部平摊的水电、报废损失和扣税。往大了算营业额，日销10000，每个月加盟者拿到手的税后利润是24795，水电平摊各5000，还剩19795，就算不交税，不报废，不雇人，清洁损耗都不计，一个月俩人就23500，纯等于帮全家打工。”
目前正从事便利店生意的梁爽（化名）直言：“便利店是弯腰拣钢镚的苦活儿，如果在公司上班的月薪还不错，那我不建议加盟便利店，因为薪水不会增高多少，反而由于24小时营业，要付出更多的精力和体力。”
与此同时，经营店铺还面临增长预期的问题，起步阶段的投入和风险若是能交换中后期的营收腾飞，那也是一桩称心买卖，但在很多人眼中，加盟便利店并不属于这个行列。
“天方燕谈-李燕”表示：“开店是需要时间养的，随着店面开的时间变长，建立一些知名度，营业额也会慢慢有所上升，或许未来能赚得多一点，但合同期是5年，等这个店开始赚钱的时候，也差不多快到期了。”
江天也认同便利店加盟并不划算的观点，“采用加盟模式的企业一般是为了用较少资金还能实现扩张，但是由加盟带来的食品安全问管理漏洞也会随之而来，对品牌造成重创，反而不能带来持续的发展。”
吃、喝一类高频消费赛道是便利店引流盈利的关键，这个赛道的产品又可以分为大众品牌的标品与渠道专供的鲜食两大类，标品家家有，想要打出差异，依赖供应链的鲜食成为不二选择。
江天告诉智商税研究中心：“加盟所带来的食品安全风险是传统加盟模式便利店做不大的原因之一。对便利店来说，如果不卖鲜食、不卖热食，单店营收就做不高。如果卖了鲜食、热食，加盟带来的利益冲突又很容易滋生食品卫生问题，最终拖累品牌。”
（此前爆雷的便利店卫生情况）
对于加盟商来说，自己与传统夫妻店相比的最大优势在于鲜食等非标品，但这份优势无法真正转移到自己手中。
曾经加盟连锁便利店的高颎告诫，“千万不要加盟，做了五六年没有任何成长，不知道自己不干这行能干嘛。出来啥也不能干，什么都要从零开始，开个小超市？那靠的也是供应链，我学会的整理货物、开收银机有啥用？”
网友“宝都”提出，假设两口子投资100万，年净利20万，而且每天工作时间都在12小时以上。那么7年后，两口子手上终于有了140万和一间店，同时要面临店铺装修、设备更换、房租上涨等一系列问题。而换一种活法，拿100万去做信托理财，按复利计，7年后手上拥有的将是200万现金与7年间劳动收入，不同生活路径造成的差异超过许多人的想象。
品牌总部面前，便利店加盟主始终居于弱势一方，就像2017年的上海星巴克，当美国总部试图收拢合资企业手中的股份时，合作方也只能退位让贤。
有人指出形成加盟后的再开店，也就是不断赚钱、不断拓展来形成自己的连锁才是突破盈利天花板的关键。
单家便利店的营收讲不出太大故事，想要增加收入，关键还是升入管理。
海淀区7-11的那位小哥告诉智商税研究中心，自己的老板就是靠着三四家店铺共同营运，才获得了如今的收益，“普通人干不来这活”。
且不说个人精力终究有限，这个模式仍然无法根治食品安全隐忧。业内专家认为，加盟模式带来的食品卫生顽疾由来已久，这与整个大环境息息相关，很难通过管理制度的调整来解决。
北京常见的连锁便利店中，只有便利蜂以“加盟模式招致利益冲突，容易滋生食品卫生问题”的理由坚持全部直营。
便利蜂方面对智商税研究中心表示：“直营模式对门店食品安全的管控力更强，可以更高效地确保服务标准一致。”
加盟或直营，是摆在便利店集团前的二选一困境，门店掌控力更强的直营背后是高昂的成本，快速回笼资金的加盟代表着难以标准化的经营品质。江天判断：“当下国内便利店数量还远未饱和，作为城市的基本保障设施，便利店还会迎来快速发展。”
政策的落地、下沉市场的兴起、消费理念的迭代……种种因素都在要求企业做出选择并踏步向前，路口将至，而结局尚远。
很显然，如果你是一个有情怀的人，不计收入，就是想开便利店，那么这个生意对于你来说，没有问题。
但是，如果你想要靠开一个便利店来维持生计，想要把这个生意干成一个事业，那么还是劝你早早死了这条心，尤其是加盟别人的品牌，因为便利店单店想要大规模盈利，是不可能的事情，这个生意从本质上来看，是一个规模效应的生意，只有起了规模才能够变成事业，开得越多越挣钱。
那么，如果你是自有品牌，想要自己开连锁，那么你可以先加盟一个连锁店，自己趟趟水，搞明白什么是供应链，什么是坪效，什么是布局，什么是SKU。
在这里，智商税研究中心推荐想要从事便利店生意的同学们，可以去看一本叫《零售圣经》的书，作者是711的铃木敏文，书享了很多开便利店的技巧。
OK，关于连锁便利店加盟和的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。
用户评论
轨迹！
我想开个小本买卖，这类的项目感觉很适合。
有18位网友表示赞同！
一个人的荒凉
最近觉得便利店的生意很好，是不是挺值的投资？
有16位网友表示赞同！
繁华若梦
加盟会不会太麻烦，有没有什么需要特别注意的地方？
有13位网友表示赞同！
放血
连锁的优势肯定很大吧，会有品牌效应和管理经验提供支持。
有8位网友表示赞同！
凝残月
想要知道一下具体的加盟费用是多少，以及回报率怎么样？
有10位网友表示赞同！
煮酒
听说便利店要货架摆放得更有序，还需要好好学习一些运营知识。
有10位网友表示赞同！
关于道别
有没有提供一些培训课程，让我能更好地了解管理和经营？
有9位网友表示赞同！
纯情小火鸡
不同品牌的加盟要求是不是不一样？需要仔细考量一下。
有6位网友表示赞同！
■□丶一切都无所谓
觉得社区里还是蛮缺这种店面的，想问问加盟流程是怎样的？
有8位网友表示赞同！
残花为谁悲丶
我之前在别的连锁便利店打工过，现在想自己开一个试试看。
有9位网友表示赞同！
夏日倾情
加盟的店子面积应该怎么合适，成本控制有明确的要求吗？
有14位网友表示赞同！
一生只盼一人
想问问有没有提供装修方面的支持？以及店铺的选址有什么建议吗？
有9位网友表示赞同！
站上冰箱当高冷
是否可以先学习他们的运营模式，再决定要不要投资呢？
有8位网友表示赞同！
月下独酌
加盟连锁店会不会对后期自主发展有影响？
有8位网友表示赞同！
经典的对白
很想知道他们对员工的培养机制，以及提供哪些福利待遇？
有20位网友表示赞同！
绝版女子
最近想做一些创业规划，这类型的项目看起来很有可行性。
有7位网友表示赞同！
寂莫
加盟前应该做好充分的市场调研和风险评估吧？
有8位网友表示赞同！
心贝
有没有可以免费试运营一段时间的机会，这样可以更加了解具体情况？
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清原
希望能够获得一些连锁便利店的成功经验分享！
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全网暗恋者
感觉这个行业发展前景不错，想了解更多关于行业的未来趋势。
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