1、中国餐饮业位列第一，疫情后业绩恢复较快

1.1. 公司拥有丰富的品牌矩阵、管理层忠诚度和强大的本地化能力

中国最大的餐饮集团，拥有丰富的品牌矩阵。 百胜中国于2016年从百胜餐饮集团分拆出来，并作为独立公司在纽约证券交易所上市。 2020年第二次在香港联交所上市。按2022年系统销售额计算，百胜中国是中国最大的餐饮公司，2022年收入达96亿美元，在中国1,800多个城市经营近13,000家餐厅。截至 2022 年底的中国。

百胜中国的餐饮品牌涵盖西式快餐、西式休闲餐、中餐、咖啡等多个热门品类。 该公司的产品组合包括肯德基、必胜客等旗舰品牌，以及塔可钟、小肥羊、黄记煌等新兴品牌。 在品牌矩阵中，肯德基最早进入中国，并于1987年在北京开设了第一家门店。从1987年起，百胜餐饮集团就开始在中国设立百胜餐饮集团。 在中国经营超过35年，拥有丰富的市场运营经验。 目前，百胜中国拥有肯德基、必胜客、塔可钟品牌在中国大陆（不含港澳台地区）的独家经营权和授权经营权，完全拥有小肥羊、黄记煌品牌的知识产权，并持有65%权益。 （注：独家经营权和授权经营权：50年的特许经营合同可自动续签50年。公司需向百胜餐饮集团支付直营餐厅系统净销售额3%的特许经营费和每年加盟餐厅；完全知识产权：无需缴纳品牌相关加盟费）

肯德基贡献了主要的收入和利润，其次是必胜客。 肯德基作为百胜中国旗下的第一品牌，为公司主营收入和营业利润做出了贡献，收入占比稳步提升。 2023年Q2，肯德基营收贡献率近75%，上半年营业利润达6.93亿美元。 必胜客稳步发展。 2023年Q2营收将占总营收的20.9%。 上半年实现营业利润9000万美元。 它是百胜中国第二大品牌。 其他品牌整体处于亏损状态，对公司整体营收和利润的贡献较低。

公司股权结构较为分散，前三名股东均为财务投资者。 截至2023年6月30日，本基金直接持有百胜中国5.81%股权、百胜中国7.82%股权； 通过其子公司间接持有百胜中国6.92%的股权。 百胜中国的大部分股权​​为财务投资者，持股比例较低。 其余约79.45%的股份是多元化持有的。

核心高管团队忠诚度高、本土化程度高。 公司首席执行官屈翠荣曾在屈臣氏集团担任管理和战略职务，首席财务官杨家伟曾担任 和猎豹移动的首席财务官，首席信息技术官张磊曾任英业达电子工程师，首席法务官陈永健已任职多年。 被评为亚洲顶尖律师，肯德基总经理、首席供应链官等其他高管均长期任职于本公司。 员工忠诚度高，高层管理团队全部来自中国背景，管理团队具有强烈的本土化特征。

1.2. 财务分析：利润端明显恢复，成本端得到良好控制。

肯德基和必胜客贡献了90%以上的收入。 公司实现营收26.5亿美元/+25%，归属母公司净利润2亿美元/+138%，调整后净利润2亿美元/+137%。 各项绩效指标均有不同程度提高。 分部收入方面，肯德基贡献了近75%的收入，必胜客贡献了20%以上，两者合计贡献了95%以上的收入。

餐厅运营水平：成本端控制良好，利润率超过疫情前。 成本方面，2023年公司营收持续复苏，餐厅三大成本比均呈现下降趋势。 集中采购模式和专业的供应链管理保证了食品质量，使公司能够享受到更优惠的价格。 公司食品及包装占比30.4%，恢复至疫情前水平。 公司员工福利优厚。 门店扩张和配送订单增长带来了骑手成本的增加。 工资和员工福利占比依然较高，但较前两年略有下降。 近年来，公司物业及租金支出呈现明显下降趋势，物业租金占比下降至25.8%。 收入方面，直营餐厅收入占比大幅提升，贡献公司主要收入。 百胜中国的门店经营以直营店为主，加盟店和合资店为辅。 2021年，公司完成了对苏州肯德基和杭州肯德基的收购。 至此，合资模式已退出公司运营，相关销售收入并入直营餐厅收入，餐厅收入占总收入的比例大幅提升。 加盟商通过预付特许经营费并根据销售额的百分比计算特许权使用费的方式向公司支付特许经营费。 公司加盟店数量逐年增加。 截至2022年12月31日，公司约14%的餐厅为特许经营店。

公司现金流状况良好。 公司经营活动产生的现金流量净额为4.17亿美元/-4.79%，占营业收入的15.7%。 公司经营活动产生的现金流量足以满足日常经营及未来扩张计划。

2、西式快餐披萨行业稳定发展，咖啡行业潜力巨大。

2.1. 西式快餐行业：行业稳步增长，肯德基龙头地位稳固

快餐是我国餐饮业发展最快的餐饮服务业态之一，发展空间巨大。 在城镇化率不断提高和消费者对就餐效率要求不断提高的推动下，快餐细分市场从2014年的6228亿元增长至2019年的10.692亿元，增长0.4%。 其中，西式快餐2019年规模达2729亿元，较2014年增长0.1%至19。

与美国相比，快餐市场仍有翻倍的空间。 2019年，中国每百万人拥有快餐店约503家，而美国每百万人约有1035家。 还有很大的追赶空间。 整体快餐行业中，中西餐增长较快。 2014年至2019年，快餐细分市场中西餐的年复合增长率分别为11.3%和12.1%。 根据公司招股书，弗若斯特沙利文预计，2019年至2024年，中餐和西餐的年复合增长率将分别为11.3%和12.1%。 西餐将以年复合增长率分别为8.2%和8.7%增长。

国际西式快餐广泛布局一线城市必胜客披萨，本土品牌深耕低线市场。 据窄门餐厅统计，以肯德基为代表的外资西式快餐品牌集中在二线及以上城市，大部分品牌占比超过60%。 其中，二线及以上城市汉堡王门店占比80.06%。 相反，本土品牌则专注于开发低线市场。 以华莱士为代表的大部分品牌50%以上的门店位于三线及以下城市。

国际品牌与本土品牌的定价差异明显。 国际品牌定价高、菜单丰富、专职运营能力强，本土品牌则注重性价比、SKU相对精简。 肯德基等国际西餐品牌的单价在30元左右，而华莱士等本土品牌的单价则在15至20元左右。 从产品设计来看，国际西餐品牌的汉堡和零食种类比本土品牌更丰富。 他们还拥有早餐和夜宵的专属菜单，并且拥有更强的全日制运营能力。 然而，大多数本土品牌缺乏对早餐和夜宵的关注。 布局。

2.2. 披萨行业：外卖占比持续增长，渗透率提升空间较大

中国披萨市场规模呈明显上升趋势，但渗透率与海外市场相比仍有较大提升空间。 2016年至2022年，国内披萨市场将增长60%以上，年复合增长率达13.7%。 2020年受疫情影响，国内披萨行业市场规模有所下降。 根据大舍招股书，弗若斯特沙利文指出，预计2027年中国披萨市场规模将增至771亿元。随着对披萨接受度较高的年轻人数量的增长，以及外卖比例的增加和定价的提高随着披萨的普及，披萨作为一种高碳水化合物的快餐，预计将受到更多消费者的青睐，这将成为披萨行业未来增长的动力。 重要的动机。 从全球来看，中国披萨行业的渗透率仍然较低。 2022年，中国每百万人将拥有11.7家披萨店，仅为美国的5%左右，约占饮食习惯相似的韩国和日本的三分之一。 中国的披萨店密度较低，未来渗透率会更大。 有改进的余地。

国内披萨市场集中在一线及新一线城市，二三线城市加速扩张。 地区经济发展水平是店面选址的重要因素。 经济增长将带动产业发展。 从城市分类来看，国内一二线城市贡献了60%以上的披萨市场。 随着高线城市布局日趋饱和，企业开始争夺低线市场，二线、三线及以下城市对披萨市场的贡献率不断上升。 Frost & 预计，未来一线及新一线城市仍将主导披萨市场，但受益于基数较低，二线、三线及二三线城市市场潜力巨大，将成为披萨市场的主力军。更好的增长率。 预计2022年至2027年将复合增长，增长率可达近20%。

国内披萨外卖增长迅速，增速远超堂食。 根据大舍招股书，弗若斯特沙利文指出，随着中国外卖平台的崛起，消费者越来越接受外卖。 披萨作为一种非常适合外卖的产品，发展迅速。 同时，由于疫情、堂食限制的影响，2016年至2022年披萨市场堂食规模复合增长率仅为0.5%，而外卖的复合增长率仅为0.5%。市场规模达到19.2%。 预计疫情影响消退后，外卖渠道的贡献率将继续超过堂食市场。 食物。

国内披萨市场以连锁店为主，其中必胜客处于领先地位。 2022年，中国披萨连锁餐厅将占整个披萨市场的90.1%，Frost & 在报告中预测，2027年这一比例将上升至93.1%。 按公司划分，披萨市场前五品牌占比按收入计算，约占市场份额的50%。 市场集中度较高。 从总营收来看，必胜客遥遥领先，市场份额为35.2%。 其次，三大品牌分别为尊宝披萨和达美乐，占比分别为5.6%和5.3%。 从城市来看，必胜客、达美乐等领先的披萨品牌门店主要集中在一线和新一线城市，价格相对较高，而尊宝披萨的定价则更加人性化，也有一定的优势。二线及二线城市门店覆盖率高。

披萨市场上品牌产品的定价层次明显。 像尊宝这样注重性价比的品牌，SKU相对简单； 达美乐主打定位“披萨专家”，产品具有较强的定制属性，价格定位于中档； 必胜客、棒约翰、凯撒等定价相对中档，高端品牌通过提供比萨以外的更多产品组合来提高单价。 从价格定位来看，国产披萨品牌大致可以分为三个层次。 第一层次以必胜客为代表，人均消费70至80元； 第二级以达美乐、凯撒为代表，人均消费50至60元； 第三级以达美乐、凯撒为代表，人均消费50至60元； 摊位以尊宝、至尊披萨为代表，人均消费30至40元。 从主产品披萨的口味来看，必胜客、达美乐、棒约翰在SKU丰富度上领先。 其中，达美乐以饼皮+卷边的更多个性化选择，能够更好地满足消费者在披萨品类上的个性化需求。 。 其他主食、零食和饮料方面，必胜客、棒约翰、凯撒的SKU大幅领先。 整体菜单的产品矩阵丰富度处于行业领先水平。 消费者在订购披萨时可以有更多的搭配选择，从而提高客单价。

2.3. 咖啡行业市场仍有很大增长空间，市场竞争正当时

咖啡市场规模不断扩大，且增长速度很快。 中国咖啡市场正进入快速发展阶段。 艾媒咨询发布的《2021年中国咖啡行业发展报告》显示，2020年中国咖啡行业市场规模将达到3000亿元，2021年市场规模为3817亿元。 预计咖啡行业市场规模将保持27.2%的增速并持续扩大，2025年达到约1万亿元。咖啡市场的高增长是由中国消费升级、新销售模式发展带动的以及咖啡饮用习惯的形成。 中国咖啡市场的渗透率远低于其他国家。 2022年，中国咖啡豆消费总量为28.8万吨，与咖啡产业相对成熟的美国、巴西、日本等市场相比较小。 与此同时，2022年中国人均年咖啡消费量仅为11.3杯，约为全球平均水平的15%，远低于世界领先的巴西的376.0杯和美国的288.9杯。 因此，目前中国的咖啡渗透率还很低，中国咖啡市场仍有大幅增长的空间。

随着咖啡市场的成熟，咖啡行业呈现出差异化定价、错位竞争等特点。 目前收录的7个咖啡品牌原价均在5-48元的价格区间，覆盖面广。 其中星巴克、星巴克等品牌定位高端，日常活动和折扣较少，客单价相对较高，均超过35元； 而以瑞幸咖啡、瑞幸咖啡为代表的平价品牌则采取错位竞争方式，深耕低端市场。 线城市。 其客单价不足20元，二线及以上城市门店比例较低。 其中，瑞幸咖啡在高线城市的门店占比仅为36.83%，远低于高端品牌99.06%的比例。

3、强化品牌提升市场占有率，强化运营完善单店模式

3.1. 核心品牌强化“年轻化+高性价比”，盈利业绩表现突出

3.1.1. 肯德基：继续扩大全日制运营能力，门店OPM超过疫情前水平

肯德基增长稳定，成本结构持续优化。 肯德基的收入将从2017年的50.66亿美元增至2022年的72.19亿美元，复合年增长率为+7.3%。 2020年，受疫情影响收入有所下降，但仍保持较强韧性，同比仅下降3.6%。 成本方面，得益于集中采购模式和全流程供应链管理，肯德基销售成本占收入的比例进一步下降至30.3%。 在人力成本上涨的背景下，公司通过数字化建设和精细化运营，控制了员工成本占收入比重的上升。 据百胜中国2021年投资日预测，2021年肯德基单店平均员工人数将比五年前减少30人。 %; 租金方面，受益于门店结构调整、强势品牌支撑以及租赁模式调整，收入占比呈下降趋势。 从经营模式来看，肯德基门店以直营为主，加盟为辅。 2022年之前，公司拥有部分联营企业和合资企业。 但随着公司于2021年底完成对苏州肯德基和杭州肯德基的收购，联营企业和合资企业退出公司经营，相关企业纳入直营模式。 因此，2021年之后，直营店数量占比大幅增加。 2023年上半年，直营店收入占总收入的98.5%。

疫情期间，扩张速度加快，加大低线城市、加油站、高速公路服务区、高校等新渠道的门店布局。 疫情冲击下，商户清仓，大量商铺腾出，租金成本降低。 肯德基趁势以较低的成本快速扩张门店。 2021年和2022年，每年将开设约1,200家新店。 门店扩张速度较疫情前有所提高。 截至2022年2008年，肯德基拥有9,094家餐厅​​。 公司目前的开店策略主要包括以下内容： 1）下沉市场渗透：从城市层级分类来看，肯德基门店遍布全国1800多个城市，东部发达城市是主要集中区域。 其中，一线、新一线、二线城市门店数量占比超过50%。 但随着一线城市快餐市场门店密度较高，肯德基开始加速抢占三线及以下城市的市场份额。 2020年，肯德基在河南开设首家“小镇模式”店。 这种店型也是进攻下沉市场的一种方式。 主要店铺类型。 2020~3~6线城市新增网店比例高于高线城市。 2）灵活的门店类型加密：肯德基目前提供四种门店模式，分别是标准店、未来店（在特殊商圈展示品牌形象）、下沉市场的Mini店和餐厅以及To Go、Side by Side、。小车、小站等各种功能模块。 迷你店面积较小，单店面积在120平方米左右。 投资约为标准店面的⅓。 主要用于高线城市的门店密度。 随着门店类型的不断优化，肯德基单店投资大幅下降。 根据首席执行官在百胜中国2023年投资者日上的讲话，2022年每家肯德基的平均资本支出较2014年水平下降了50%，平均投资下降至150万。 3）多元化渠道拓展：除了传统的城市商圈外，肯德基开始利用特许经营模式进入更多新渠道开店，包括加油站、高速公路服务站等。2019年，公司宣布与中石化合作与中石油昆仑酒店、首批加油站渠道加盟餐厅于当年联合开业。 据百胜中国投资人日上CEO 2023年讲话，公司计划未来三年每年保持1200家以上净新增门店，其中加盟店占比15%至20%，主要针对高速服务区域、医院、大学等场所。

同店销售已恢复至疫情前同期的80%，成本优化显着，门店OPM超过疫情前水平。 疫情发生后，公司大力推出各种促销活动，如“疯狂星期四”、“疯狂星期日”等，性价比突出，导致每笔订单成本大幅上升。 疫情期间，门店密度持续增加，持续推进下游市场布局。 接下来，肯德基2023年Q2的同店销售额将恢复至疫情前同期的90%左右。 从量价来看，同店销售额将恢复至2019年同期的78%，单单成本为115%。 成本方面，得益于租金成本的优化，门店OPM已超过疫情前水平。

扎根中国市场，因地制宜加强“中国特色”产品创新，持续拓展专职运营能力。 肯德基在保留“传统西式快餐”的快捷特性和炸鸡汉堡等基础产品的同时，针对中国人的饮食习惯，不断推出“中国限定”产品。 2009年3月，肯德基推出早餐系列，提供中式粥、油条等产品，随后推出更多具有地方特色的早餐菜品，包括武汉热干面、天津包子等。2019年7月，肯德基进一步覆盖深夜小吃场景，推出“四川麻辣串串桶+香焖系列产品”。 从此，肯德基的产品与其从早到晚的全时运营能力相匹配。 与其他品牌相比，肯德基在早餐和夜宵期间提供的产品种类更加丰富，尤其是中式早餐。 肯德基推出新产品的能力较强。

持续推出每日、限时营销促销，保持品牌的“年轻感”和“性价比”。 “疯狂星期四”、“疯狂星期日”等营销活动结合抖音、小红书等社交平台，以官方身份与消费者互动。 “疯狂四”活动成功“破圈”，将促销活动成效发挥到极致。 规模最大，同时有助于增加工作日传统非高峰时段的销量，并把握周末聚餐的需求。 在抓住热点话题方面，肯德基推出了多种节日限定套餐和联名产品，如圣诞全鸡套餐、与三丽鸥、神奇宝贝合作的儿童套餐玩具等，以提升其在年轻消费者中的曝光度。

3.1.2. 必胜客：“复兴计划”稳步推进，单店业绩强劲复苏。

疫情期间，扩张加速，租金成本显着优化，带动餐厅层面利润表现改善。 截至2023年第二季度，必胜客门店数量超过3000家。 2021年起，公司将抓住疫情后布局机遇，加速必胜客扩张。 2021年、22年每年将净增200至300家门店。 其中，必胜客实现总营收11.51亿美元/+15.7%，营业利润9000万美元/+119.5%。 收入和利润均大幅恢复。 成本方面，人力成本有所增加，但由于公司对单店人员配置和数字化建设的优化，已基本稳定。 租金受益门店结构调整，疫情影响明显下降。 虽然单店收入尚未恢复至疫情前水平，但必胜客餐厅级利润率已恢复超过疫情前水平。

以价换量，同期同店销售额恢复至疫情前90%以上。 与肯德基一样，必胜客在产品运营上也致力于提升性价比，推出了各种促销活动，包括常规活动“尖叫星期三”和限时活动“披萨2块99元”，降低消费门槛并促使消费者回归餐厅，在放弃一定利润后，交易量大幅增加。 必胜客同店销售额已恢复至疫情前同期的94%左右。 从量价来看，同店销售额已恢复至2019年同期的111%，而单单成本仅为2019年同期的84%。

必胜客“复兴计划”稳步推进，目标成为“中国第一休闲餐饮餐厅”，并在2023年百胜中国投资者日活动上宣布将保持每年400至500家的净新增门店数量。 自2017年起，Wat 升任公司总裁兼首席运营官后，他启动了必胜客的“复兴计划”，并提出了四大支柱战略，包括修正基本面、加强数字化、优化配送和引入新的门店风格。 在产品上，我们不断改进和创新口味，以“大单品”带动整体销售。 据百胜中国2023年投资者日活动显示，2023年上半年，必胜客披萨产品销量较2019年同期增长56%。菜单新方面，公司大菜单将更新2每年至3次，同时推出节日限定产品，覆盖早餐、下午茶等多个消费场景。

疫情过后，外卖和外卖销售走强。 公司布局“卫星店”，采用“亲子店”新店型，增加门店密度，提高配送覆盖范围。 推出“外卖专享”和“外卖专享”促销活动，推广外卖和外卖。 乐队的收入份额持续增加。 疫情过后，消费者对外卖的接受度有所提高，必胜客的外卖比例也大幅提升。 2019年至2022年，必胜客外卖收入占总销售额的比重分别从25%上升至43%。 即使在疫情期间，疫情结束后，必胜客的外送比例依然为36%，明显高于2019年疫情前的水平。

丰富的事件营销手段，让品牌焕发青春活力。 在IP联名方面，必胜客积极与各大热门IP开展联动活动，吸引了大量受众。 例如，2023年，必胜客与知名游戏《原神》联名，在全国推出了200多家“原神主题餐厅”，吸引了大量玩家到店抢购。 特色活动方面，必胜客的“自助餐限时回归”等活动也引起了社交媒体的热议。

3.2. 庞大的供应链体系为门店运营和扩张奠定了坚实的基础。

集中采购模式提高了采购效率，发挥了规模化采购的优势。 百胜中国的餐厅需要采购大量的食品、包装、设备和其他餐厅用品。 价格不时波动，食品质量也各不相同。 对此，公司采取集中采购模式，在全国范围内统一采购所需物资，并制定详细计划。 严格控制采购原料和耗材的规格，确保食品安全和质量。 通过签订关键原料的长期批量采购协议，百胜中国与供应商建立了长期合作关系，增强了公司与供应商的议价能力，获得更优惠的价格和交易条件。 同时，通过不断的产品优化和材料的创造性运用，例如肯德基的金温泉汉堡重新设计了整个鸡肉分割，并使用了很少使用的鸡胸肉部分。 这些措施有效缓解了成本上涨的压力。 近年来，公司原材料成本占营收比例得到有效控制。

专业供应链管理和严格控制供应商质量。 截至2022年，该公司与800多家供应商建立了合作关系。 供应链相互联系并影响整个身体。 因此，供应链管理对公司业务的可持续发展至关重要。 YUM中国已经建立了内部供应链管理系统，实施严格的供应商资格认证流程，进行合规性检查以及对供应商的现场审查，以确保供应商符合公司的食品安全和质量控制标准。 此外，该公司将数字化和自动化技术集成到供应链管理系统中，使原材料的供应和部署更加聪明，从而大大提高了公司的生产和运营效率。

该公司继续升级其数字和智能供应链系统，该系统不仅可以保证自行运营的餐厅的运营，而且还逐渐具有为第三方服务的能力。 为了巩固供应链网络，百胜中国使用大数据，智能AI和其他技术来创建世界一流的数字智能物流管理系统。 它与许多独立拥有和经营的分销商合作，并使用自己的物流中心提供供应。 对于公司的自行经营餐厅，特许商店和第三方客户，即使单一供应商或物流中心无法提供，该公司可以继续提供产品，这为公司的大规模和广泛保险提供了重要的保证复杂的信息传输和快速存储扩展。 。 百胜目前在全国有33个物流中心。 同时，根据该公司在2023年投资者日的演讲，在接下来的3 – 5年中，公司计划达到45-50个物流中心，其自己的物流中心将占约30％。

3.3. 数字化转型已取得了成果，并且成员资格 +交付系统越来越成熟。

数字化转型策略已经开始结出果实。 自2015年以来，该公司已开始开放全渠道消耗路径，包括其自己的应用程序，Tmall，，和其他渠道，并在五个方面促进数字化转型：数字订购，数字支付，成员资格系统和交付系统。 。 在数字化转型下，商店的订购效率得到了极大的提高。 同时，系统积累的数据促进了公司进行更准确的用户见解。 依靠会员系统，可以增加用户的订购频率。 截至目前，该公司的数字订单约占餐厅收入的90％。

会员计划连接内部和外部平台，占销售额的60％以上。 2016年初，肯德基超级应用程序在全国范围内推出。 超级应用程序和微信迷你计划是消费者注册会员计划的主要平台。 除了开放肯德基和披萨小屋的会员系统外，该公司还与外部视频网站和食品交付平台合作，以联系年轻消费者的需求并扩大食品送货情况。 此外，该公司还制定了一项付费会员计划，以绑定高频和繁重的会员，以提供折扣，同时增强会员的消费频率和品牌忠诚度。 截至目前，肯德基和披萨小屋会员计划的每月会员总数为5.6亿，会员销售占系统销售的64％。

交付系统继续进行优化，收入的比例继续增加。 2019年，该公司的交付销售比例从20％增加到36％。 该公司是中国提供送货服务的最早的餐饮公司之一。 肯德基在2010年建立了自己的交付平台，并开始收到送货订单。 然后出现了第三方食品交付平台，公司迅速与他们联系以提供多渠道交付服务。 该公司的食品销售占公司餐厅收入的36％。 在流行病的影响后，食物递送比例保持在高水平。

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